当“保守”的状态被打破，日涂控股开始挥舞“收购大棒”。它的背后有着怎样的逻辑，以及谁是操盘手？

               资料图片：立邦母公司日涂控股正在通过收购手段加速其全球化的脚步

再往前推1年，也即2015年4月1日，田堂哲志刚刚升任日本涂料控股株式会社（NipponPaint Holdings Co.,Ltd.。下称“日涂控股”）社长（相当于总经理）一职，成为这家当时位居亚洲第二的涂料生产商——位居亚洲第一的是关西涂料株式会社（Kansai Paint Co.,Ltd.。下称“关西涂料”）——的实际掌权人。

田堂哲志的上任实际上成为日涂控股发展历史上的一条分界线——在此之前，日涂控股把更多的精力放在本土事业的发展上，海外市场只是其业务补充，最大的成就便是与新加坡吴德南集团（Wuthelam Group）合资在亚洲区域开展的立邦涂料事业，但并不占控股地位。日涂控股这种保守的局面在田堂哲志接任前被打破，并“唤醒”了其“参战”全球市场的野心。

与其说是田堂哲志的到来让日涂控股收获了野心，不如说是日涂控股为它勃发的野心找到了合适的“操盘手”。在田堂哲志之前，日涂控股（当时名为“日本涂料株式会社”，以下统称“日涂控股”）经历过松浦诚和酒井健二两任社长。因为金融危机，松浦诚对日涂控股的经营并不算成功，酒井健二就在此时接过“烂摊子”，并完成了对日涂控股的救赎，确立了成为“全球领先的涂料生产企业”的目标。

与所有有野心的企业一样，收购成为日涂控股实现野心的捷径。纵览日涂控股官网开示的信息列表，从2013年开始，“收购”这一关键词便频繁出现，并延续至今——通过2015年对亚洲区域与吴德南集团合资的立邦涂料事业的收购，日涂控股攀升至全球第四大涂料生产商的地位，并超越关西涂料成为亚洲涂料市场的霸主。

也因此，对于亚洲尤其是中国市场，裹挟从合作伙伴吴德南集团那收购而来的对立邦涂料事业的控制权，日涂控股将中国定义为“核心市场区域”，并作为支撑其建筑涂料业务的市场支柱。因此，日涂控股依然表现出在中国持续寻找收购机会的态度，并未停步。

但欧美区域依然是其软肋。在田堂哲志看来，巩固亚洲市场地位的同时，日涂控股的下一步将向欧美市场发力。在田堂哲志上任以后，与其“全球化目标”相匹配，日涂控股的收购触角不再局限于它所熟悉的本土及亚洲市场，开始向欧美市场延伸。

在前述采访中，田堂哲志如此判断日涂控股的“全球化”机会：“‘Big3’（指世界排名前三的涂料生产商，包括PPG工业、阿克苏诺贝尔和宣伟——编者）的市场份额加起来也只不过占了全球涂料市场的30%左右，这样说来世界涂料市场并没有出现寡头化的局面。哪怕‘Big3’的市场份额超过了50%，也许我们无法撼动它们的地位，但实际上对于我们来说仍有发展的余地。”

随着日涂控股“买买买”行为的延续，对于其所挥舞的收购大棒以及其后的逻辑与脉络，也开始清晰地展现在世人面前。

被打破的“保守”

在日涂控股136年的历史中，大部分时间里它都保持着一种相对保守的经营业态，即把大部分的业务安放在日本国内。

尽管在二战期间日涂控股曾在中国的东北和台湾设置了战时子公司，但是它真正持续开展海外经营要从1960年代开始。根据日涂控股官网展示的资料，1962年，其在新加坡（当时属于马拉西亚）设立Pan-Malaysia Paint Ind. Ltd.，成为今天立邦新加坡（NIPPON PAINT （SINGAPORE） Co. PTE., LTD.）的前身。

根据现有资料，立邦新加坡成为日涂控股与吴德南集团合作的开始，并一发不可收拾——此后，双方的合资事业陆续进入泰国、马来西亚、菲律宾、越南等东南亚国家，以及韩国、印度、中国等国家和地区，形成今天的立时集团（Nipsea Group）。根据日本媒体的报道，双方的合作一开始便把销售市场瞄准中国，“技术和生产在日本，销售通路在中国”。

鉴于种种原因，立时集团直到1988年才获得在中国市场的经营许可。1992年，中国与新加坡建交，立时集团同年在中国设立公司，正式宣布进入中国市场。“Nippon”的中文名称“立邦”便由吴德南集团创始人吴清亮在此时所起，据其解释取义为“建立邦交”。

除亚洲之外，日涂控股还于1965年跟美国的PPG工业公司达成技术合作，1975年在美国设立第一家子公司，1977年与英国国际油漆（International Paint，现已并入阿克苏诺贝尔）展开业务合作，1989年在英国设立欧洲公司。

但无论是跟吴德南集团在亚洲市场的合作，还是在欧美市场开展业务，日涂控股均表现得“轻描淡写”——一方面在立时集团的出资处于劣势，另一方面其在欧美市场的业务始终不温不火——其大部分的精力放在日本本土市场的经营上。截至2013年，日涂控股每年有超过70%的销售额来自本土市场的贡献。

但这种保守的状况在2007年开始出现松动。彼时日涂控股意欲通过收购亚洲地区合资的立邦系公司的方式获得对立时集团的控制权，但在完成了对位于泰国、菲律宾等地的4家立邦系公司的控制（出资额提升至51%，亦称“子公司化”）后，终因吴德南集团方面的“原因”而中止。

日涂控股与吴德南集团的博弈剧情在2013年出现了逆转。当年1月，吴德南集团方面突然向日涂控股发出收购要约，要求大幅提升其在日涂控股的控股权，以实现“实质的收购”。然而在经过2个月的时间之后，吴德南集团方面撤回了收购要约。

涂饰商情曾对这一事件的过程进行了详细的报道，但由于缺乏信息公开渠道，外界无从得知，从吴德南集团提出收购要约到最终撤回，它与日涂控股之间经历了怎样的协商。日涂控股只是在撤回收购要约的公告中表示：“今后，针对吴德南集团对本公司持股比例的提高，以及未来本公司对和吴德南集团在亚洲地区设立的合资公司实行‘子公司化’的事宜，双方正式展开新的协议谈判。”

直到2016年3月，田堂哲志在接受《周刊钻石》的采访中，罕见地提到了3年前那出戏剧性的收购攻防战的细节。他说：“合作了50多年的对方，突然提出公开收购股权的要约，当我被告知这一事情的时候就想，‘是什么原因导致了今天这种局面？’”

田堂哲志将原因归结为双方沟通上的不足：“果然，在与他们形成共识的过程中，相互之间对意思的理解不足（造成当时的被动局面）。我认为主要原因是双方沟通不畅。哪怕是合作超过50年的伙伴，但当时我们就反省，我们只不过是跟他们保持表面的、有局限的联盟关系而已。”

吴德南集团的收购要约提出之后，旋即在业界引发轩然大波。田堂哲志表示，这让双方感觉到应该形成更紧密的合作关系，而吴德南集团方面的代表、吴清亮的儿子吴学人也与日涂控股方面进行了“真诚的沟通”。田堂哲志如此转述吴学人的话：“将来我们该怎么做，才能在世界范围内做到双赢并持续发展？”

2014年10月，越南第三家立邦工厂在永福省落成剪彩

大胆的改革

无论如何，发生在2013年-2014年间的收购与反收购战，成为日涂控股100多年历史上至关重要的转折点，一举“撞开了”日涂控股封锁已久的、走向真正全球化的大门。

在收购要约撤回之后一年，日涂控股与吴德南集团双方很快在2014年2月就深化合作达成协议，并于同年5月签署合约。双方约定，由日涂控股出资将8家合资的立邦系公司实行“子公司化”，同时吴德南集团方面通过子公司立时国际有限公司（Nipsea International Limited）提高对日涂控股的持股比例至39%（成为最大股东），吴学人以董事的身份进入日涂控股，并参与经营。“吴德南集团的吴（学人）先生的位置也变成了日涂控股的最大股东（代表），他自然会从经营者的角度去做判断。”

“现在，两家公司的合作得到进一步的深化，并将亚洲市场作为核心支柱，就面向共同发展的方针达成高度一致。”田堂哲志说。在经历了“交叉持股”的深化合作过程之后，日涂控股不再是一家局限于本土市场的涂料企业——在合并亚洲区域合资的立邦企业的业绩之后，2015财年日涂控股的业绩同比翻番，超过60%的业绩来自海外业务，其中亚洲市场又是重中之重。

与此同时，日涂控股还对企业体制结构进行了大幅度的调整，变身为控股集团，并将旗下子公司整合为汽车涂料、工业涂料、泛用（民用）涂料和表面处理剂4大板块，“长年以来的上下关系被完全打破。”

一个更鲜明的举措在于，日涂控股摒弃了日本企业特殊的财政年度计算方式（即以当年4月1日至次年的3月31日作为一个财政年度），选择与国际接轨，从2016财年开始过度到按照自然年来计算。2017年2月14日，日涂控股发布了有史以来第一份采用自然年计算财政年度的2016财年决算短信（在日本，决算短信一般是指上市公司在一个财政年度的业绩、资产状况的综合表现）。

决算短信显示，2016财年，日涂控股录得5140.8亿日元的销售额及800.0亿日元的营业利润，其中销售额下降4.04%，营业利润录得增长。凭借这一数据，日涂控股依然可以保持亚洲第一、世界第四大涂料生产商的位置。

但这只是日涂控股全球化改革的起点，更大胆的变化或许就在未来的某个时间点。

在日本国内，有观点认为，日涂控股“牺牲”39%的控股权换来合资的立邦事业的控制权，是日涂控股“卖身”于吴德南集团。“日涂控股并非继续它此前所进行的海外扩张业务，而是以‘卖身’于吴德南集团作为交换，选择了一条借助吴德南集团的力量发展海外事业的道路。”

对于这一论调，田堂哲志附以哈哈一笑：“这简直是让人忍俊不禁。”他说：“确实，过去两家公司之间也有明确的功能划分，但现在不同了。一方面，我们在亚洲开展的（立邦）事业依然必须要双方一起去推进……在方向性问题上，（我们要弄明白，）两家公司合力，能够将企业的价值推高到哪个程度？以在日本上市的日涂控股作为核心，在推进全球化的过程中怎样才能实现具有整合性的统治地位，如何才能培育出适合未来的精英人才？这才是眼下需要考虑的话题。”

田堂哲志表示，这种背景下的日涂控股，并非非得是日本人才可以做社长，也不一定要是出身于旧日涂体系的人员，“完全没有这样的想法。未来，为了能够达成‘全球领先涂料生产商’的目标，也有可能由外国人担任社长，以及将企业总部转移到海外。”

当然，这些颠覆性举措目前还不会出现，以那场收购博弈为起点，它还需要一个不断打破常规的过程。

欧美市场“撕口子”

在完成了对亚洲区域合资的立邦事业的控制之后，日涂控股表现出十分清晰的收购策略，其目的也并不隐晦——做强亚洲市场，补齐欧美市场。

在与吴德南集团“磋商”如何深化合作的同时，日涂控股已经开始它加速进军欧洲市场的准备行动，其首个目标便是总部位于德国科隆的汽车涂料生产企业BOLLIG & KEMPER GmbH & CO. KG（简称“B&K”）。

汽车涂料是日涂控股一直以来的优势业务，但市场及客户主要集中在日本本土的汽车生产企业身上。按照田堂哲志的说法，哪怕是将日本所有汽车生产企业的产量加起来，也只是占全球汽车产量的23%，剩下的77%基本集中在欧美汽车厂商身上，日涂控股几乎难以染指。尽管日涂控股在中国等亚洲地区也有开展汽车涂料业务，但服务对象几乎也只是有日资背景的汽车企业，所占的市场并不算大。

与B&K的合作让上述这种局面撕开了口子。2008年7月，中国上海，一家以欧洲汽车生产商的中国法人为对象的汽车涂料销售企业成立，它便是凯柏立邦汽车涂料（上海）有限公司（简称“凯柏立邦”）。凯柏立邦便是由日涂控股和B&K合资设立。

合作只是一个开始。2013年11月，日涂控股通过子公司Nippon Paint （Europe） Limited收购得到B&K39%的股权，2015年4月又追加收购12%股权，最终在2016年1月完全吞并了后者。

“伴随着本次（对B&K实行）完全子公司化，意味着旨在推动（日涂控股）在全球汽车涂料市场的业务发展的措施的进一步加速。”日涂控股在收购公告中表示，通过收购B&K，拓宽了对欧洲汽车生产商的连通桥梁。

但田堂哲志依然谨慎：“对B&K历时数年的分阶段性收购，让我们对欧洲市场和业务的开展方法逐渐加深理解。”“对于欧洲的全球化企业，哪怕对它拥有支配权并使之成为100%子公司，但是对于以推进全球化进程为任的日涂控股来说，只能说是实现了‘希望着实地往前迈进一步’的目标。”

除了B&K之外，日涂控股的电泳涂料产品也曾被法国的标致雪铁龙汽车集团（PSA Peugeot Citroen）首先采用，并取得不错的口碑，为其进军欧洲市场打下基础。

“最重要的一点是，尽管姗姗来迟，但是‘远东（涂料）二强’（指日涂控股和关西涂料）正在推进全球化是全世界的汽车生产商都知道的事情——关西涂料和日涂控股所重视的市场地域是不同的——通过合并和收购的手段，它们实际上从邻近区域开始，让人意识到‘日本两家企业正在构造全球规模的供应体系’。”田堂哲志如此描述道。

日涂控股近年全球收购行动地图

而在美洲地区，日涂控股“蛰伏”多年，如同其早期在欧洲市场一样，着墨不多。直到2016年12月，日涂控股的一纸通告终于打破了这一市场区域的平静——日涂控股拟通过位于美国的控股子公司Nippon Paint（USA） Inc.新设立特殊目的公司，然后让其跟DE Parent Corp.（以下简称“DE Parent”）合并，并最终吸收取代DE Parent而存在，以“反三角合并”的方式使得DE Parent成为日涂控股的子公司。

DE Parent旗下拥有邓恩-爱德华兹公司（Dunn-Edwards Corporation，简称“邓恩涂料”）。与日涂控股此前主要进入北美汽车涂料市场不同，邓恩涂料是一家以建筑涂料产品见长的企业，这表明日涂控股计划在北美地区开拓新的市场领域，并正式展开行动。

日涂控股在通告中表示，长期以来其打造了中国-亚洲的支柱市场，而随着“全球领先涂料生产商”目标的确立，其意识到需要在进一步巩固中国-亚洲事业的同时，也要建立起次于中国-亚洲市场的“第2、第3根支柱”，也即欧美市场。“我们相信这一（对DE Parent的）合并，将为我们实现‘全球领先涂料生产商’的目标提供巨大的贡献。”

不难估计，基于亚洲市场巩固以及欧美市场发力的需要，日涂控股的收购行为远远没到画上句号的时候。就在2017年1月，日涂控股宣布了它通过位于香港的控股子公司完成的一起收购案，收购对象为一家中国家具涂料生产商（惠州市长润发涂料有限公司）60%股权，以弥补其在中国家具涂料市场的短板。

日涂控股的下一笔收购会出现在哪里，亚洲、本土还是欧美市场？现在看来并不好回答，但它迟早到来。

操盘手田堂哲志

在日涂控股“横扫亚洲市场，发力欧美市场”的过程中，其走向“全球领先涂料生产商”这一终极目标的思路与逻辑已经越来越清晰。

而为这一路线掌舵的，正是田堂哲志。在前任社长酒井健二（SAKAI Kenji）完成对日涂控股的救赎之后，这一带领日涂控股走出日本本土及亚洲市场局限的重任便交到田堂哲志身上。“（就接任社长一职）向我征求意见的时候，我也吃了一惊；考虑过后还是接受了。”

日涂控股现任社长田堂哲志

田堂哲志1952年出生于广岛县，1977年毕业于同志社大学经济学部。毕业后，田堂哲志先后在一家医疗机器专门商社及一家外资系船舶用引擎制造商工作。

对于这一段经历，田堂哲志在接受《周刊钻石》的采访时也进行了描述。在告别大学校园后，田堂哲志从京都（同志社大学所在地）来到大阪（日涂控股总部所在地），加入位于“医药一条街”的一家医疗机器专门商社。由于他的家人就是在家乡经营医疗器材的，从小耳濡目染的他也总想着能够走上这样一条道路，并如愿。

“但是在那个古老的体制世界里，我也只能当一个学徒。在那里工作了3年，我拼命地吸收各种知识，觉得对于销售这一职业也需要更多面地学习，以及萌生了到海外工作的念头，所以也想学英语，想着以后到外资企业工作。”

这成为田堂哲志“跳槽”的原因，并加入一家美国的船舶引擎制造商。“巧合的是，这家公司所制作的引擎还在我所喜欢的肖恩·康纳利时期的007系列电影出现，这让我更加憧憬这份工作。”但这家公司的业绩持续恶化，并最终撤出了日本市场。田堂哲志在这家船舶引擎生产商的工作时间也是3年，然后就失业了，“领了大约2个月的失业赔偿。”他当时还为如何跟妻子说这个事情而苦恼，但最终得到了谅解。

在失业的那段时间里，田堂哲志担当起送孩子上幼儿园的责任。他在考虑人生第三家供职公司的时候，曾考虑过花王公司（Kao Corporation），但最终因为离家远、无法送孩子上幼儿园而放弃。

最终，田堂哲志选择了日涂控股旗下子公司日本蜜蜂化学公司（Nippon Bee Chemical Co.,Ltd.，简称“NBC”，现已并入日涂控股旗下汽车涂料公司），从事所熟悉的销售工作，时间是1983年。“幸运的是，不久公司就搬到了住所附近，当时可高兴坏了。”但很快因为工作地轮换，田堂哲志还是要到别的地方去工作。

“在我们那个时代，一旦进入一家公司，按照常识来说就要做到退休，也必然会出现越是换工作地条件越差这种情况。在我年轻的时候，我是打算一直做销售这个行当的，因此就会想到要身怀连公司精英员工都不具备的‘武器’。”

加入NBC后的20年，田堂哲志的经历并无太多信息可寻。直到2003年及以后，田堂哲志迎来了事业的快速上升期——2003年成为执行役员（相当于执行董事），2005年成为常务执行役员，2006年成为取缔役（相当于股东）兼执行役员，2007年被派往北美的子公司进行重组事务，2009年就任NBC社长，2013年兼任母公司日涂控股的取缔役兼上席执行役员。

2014年10月，日涂控股进行持股公司体制改革，确定从2015年4月开始将集团划分为4个事业公司，也在此时田堂哲志被选定为下一任的社长。“这是一个组织急剧扩大的过程。由于要把此前都排除在外的成员集合在一起，对于当时作为子公司社长的我，也能预料到会被征询意见（但没想到会让我当社长）。”

上任日涂控股社长之后，田堂哲志面对的是企业结构重组带来的各种混乱，其中就包括人事方面的问题。为了推进人事制度和薪酬体系的统一和再设计，田堂哲志有意制造出“混合”的状态。

“我们也意识到难免会发生冲突，但是对我而言，对于无益的冲突不会使用权力去制止，而是着眼于‘超越’冲突，让员工各自保持当事人意识，希望他们能够创造出‘新的企业文化’。不是等到上级的指示才去行动，而是自己描绘自己将来的愿景。”

在将亚洲区域8家合资立邦系公司（其中4家位于中国）实行子公司化之后，有人提议“向中国派出高级人才”。但田堂哲志并没有这么做。“过去，只要是会说英语的日本人员工，以及超出组织编制的员工，我们都把他送到海外去，但现在不同了。”田堂哲志说：“为了让员工能够真正地深入理解对中国市场及其业务的推进办法，我们会派出有实操能力的优秀人才，他们将和中国人员工一起在同一个办公室里工作。然后我会跟人事部长谈话，由我亲自打听‘那帮家伙做得怎么样？’。”

对于日涂控股的未来，田堂哲志描绘了一个与“Big3”为伍的“战斗者”的企业形象——到2020年年营业收入要达到1兆日元（即在现在的基础上翻一番）。“我们积极推进的全球化战略，已经是不可逆的事实，也不可能回头。”